Trainings.uaАмплуа

В современных реалиях бизнеса отечественные руководители, как правило, уже достаточно четко понимают разницу между мотивацией и стимулированием. В той или иной мере, в большинстве компаний применяется стандартный инструментарий мотивационных воздействий.

Инструментарий мотивационного воздействия

Вместе с тем, несмотря на кажущуюся простоту содержания, на уровне реализации мотивационных программ руководители нередко сталкиваются с рядом трудностей:

• Нежеланием мотивировать своих подчиненных
• Неприятием отдельных мотивационных стимулов сотрудниками
• Цинизмом по отношению к тем или иным составляющим мотивационных программ
• Недоверием подчиненных к руководителям и т.д.
  

Если попытаться проанализировать, почему в отечественном бизнесе зачастую, что называется, «не приживаются» различные мотивационные инструменты, можно обнаружить ряд интересных закономерностей.

Во-первых, большинство мотивационных программ, направленных на поддержку и воодушевление сотрудников, не учитывает отечественных культуральных особенностей. Инструменты нематериальной мотивации, взятые отечественными практиками из опыта западного менеджмента, зачастую не подходят к мотивации отечественных работников. Западный подход к мотивации носит рациональный и индивидуалистичный характер, опирается на принцип ответственности работника и дает ему право самостоятельно, без ориентации на других выбрать тот способ работы, который может привести его к наивысшим результатам.

В свою очередь, среднестатистический сотрудник на всей территории постсоветского пространства ментально зависим и мотивирован другими стимулами: для него более значимым является, к примеру, ощущение принадлежности к коллегам (по типу «есть мы, а есть начальство»), возможностью получать какие-либо льготы, обладать определенным статусом. Очевидно, что некоторые из применяемых в рамках программ мотивирования действия затрагивают потребности отечественных сотрудников, но чаще всего – нет.

Кроме культуральной обусловленности, зачастую неэффективность мотивационных программ обусловлена недопониманием руководителями особенностей применения конкретных мотивационных инструментов:

• Руководители часто не понимают, что бессистемное применение психологического стимулирования сотрудников самими подчиненными в большинстве случаев воспринимается негативно. Это связано с тем, что, как правило, после нескольких получений психологических стимулов от руководителя подчиненные начинают воспринимать их как должное, возникает «эффект привыкания», хочется еще и еще.
• Руководители не всегда осознают, что мотивирование подчиненных во многом расходует их личностный ресурс, следовательно, необходимо понимать, в какой ситуации можно позволить использовать это, а в какой нет.
• Применяя отдельное мотивационное воздействие (например, предоставляя похвалу отдельному сотруднику на общем собрании), руководитель не всегда учитывает готовность сотрудника адекватно воспринимать предлагаемый руководителем стимул.
• Руководители не всегда отдают себе отчет, что если они использует психологическое стимулирование в присутствии других сотрудников, возможны ситуации сравнения, в которых один сотрудник может испытать дискомфорт, к примеру, от того, что его работа не заслуживает похвалы руководителя.
• Руководители часто проецируют на своих подчиненных свои потребности относительно психологического стимулирования, например, возможность принимать решения.

На наш взгляд, руководителям и HR-специалистам при разработке мотивационных программ необходимо учитывать данные трудности, в этом случае результатом может стать качественно продуманная, а главное, реалистичная программа мотивации сотрудников, которая будет устраивать как самих сотрудников, так и их руководителей.