Trainings.uaАмплуа

Если вспомнить типичный образ менеджеров, работавших на рынке десять-пятнадцать лет назад, когда в страну только начали приходить компании с мировыми именами, то это были социально активные люди, предприимчивые, готовые рисковать и развиваться. Такие менеджеры начинали работать с самых низов, не гнушались выполнять трудную и неинтересную работу и общими для них были следующие качества:

• Проактивность
• Уверенность в себе
• Готовность идти на риск
• Энтузиазм
• Желание учиться
• Искренность
  

Конечно, в силу того, что они были первыми, им были присущи и другие качества: чрезмерная жесткость, излишняя амбициозность, в силу отсутствия опыта - профессиональная некомпетентность, в силу молодости - личностная незрелость.

Сегодня, принимая во внимание то, что практически одни и те же специалисты переходят из компании в компанию, поднимая планку запросов, работодатель стоит перед выбором: брать на работу «новых» или развивать «своих». Как правило, решение принимается в пользу «своих». Сам по себе данный факт ни плох, ни хорош, но можно посмотреть на его последствия. Будучи уверенными в своей незаменимости, менеджеры начинают демонстрировать:

• Завышенную самооценку
• Нежелание развиваться ни профессионально, ни личностно
• Высокие требования к другим и минимальные к себе
• Низкий уровень культуры
• Цинизм
• Ориентацию на стабильность
  

Если вникнуть в значение слова «благодушие», следует обратить внимание на возможность двойного толкования. Благодушие в смысле «спокойно» (беззаботное, радостное состояние) и «благ» (избыточное количество хорошего). В компаниях, где начал формироваться менеджмент благодушия, ситуация может выглядеть следующим образом:

• Не самый качественный менеджер перемещается на следующую ступень иерархии не в силу явных заслуг, а просто потому, что других кандидатов нет.
• Результаты менеджера высоки не потому, что он талантлив, а в силу того, что цели, которые ставит перед собой компания, недостаточно амбициозны.
• Менеджер считает себя «звездой», хотя его успехи или результаты просто не с чем сравнивать.
  

Исходя из того, что такие менеджеры не обременяют себя рефлексией, они продолжают пребывать в полной уверенности в своей неотразимости. А если спроецировать данную ситуацию на группу менеджеров, то есть, когда в компании появляется не один такой руководитель, то мы получаем определенный тип корпоративной культуры, основной особенностью которой является посылка о том, что «мы лучшие, нам нет равных». Один раз принятая установка о своей успешности формируется в определенные поведенческие паттерны менеджмента благодушия.

Менеджмент благодушия проявляется в том, что руководители…

• В штыки принимают любые новые идеи
• Блокируют любые изменения
• Не выходят из «зоны комфорта»
• Ничего не инициируют
• Считают, что «их жизнь удалась»
  

В общепринятом смысле такие руководители крайне успешны, для некоторых компания купила квартиру, другие имеют возможность отдыхать за границей, у третьих очень высокие зарплаты. Их самооценка растет на глазах, и наступает такой момент, когда благодушные менеджеры понимают, что давно все знают, поэтому им не нужно развиваться. В процессе общения такие менеджеры ведут себя вальяжно. Они не способны слушать никого, кроме себя, смотрят свысока, давая понять, что не понимают, зачем они тратят время на разговор с вами.

Таких руководителей характеризует высокая степень конформности, они легко приспосабливаются к требованиям компании, при этом не разделяя ее ценностей. Обремененные властью и полномочиями некоторые из них относятся к персоналу крайне жестко, считая их «пушечным мясом» (но прилюдно называя сотрудников словом «команда»), которое не стоит того, чтобы их учить или о них переживать.

Собственник или HR-менеджер создают максимально комфортные условия для работы. Естественно, руководством движут разные побуждения: с одной стороны, они понимают, что для того, чтобы много требовать, необходимо предоставить определенные возможности, а с другой - если они не предложат, то это сделают конкуренты. Именно с момента предоставления благ без соответствующих требований и начинается процесс, который впоследствии становится менеджментом благодушия.

Для того, чтобы вашу организацию не поразил вирус благодушия, необходимо:

• Наблюдать за качеством процесса. Отслеживать не только то, что делают менеджеры, но и то, как они достигают целей.
• Понимать, кто и что делает. Контролировать степень напряженности деятельности руководителя. С этой целью надо провести с ним несколько дней в повседневной работе, наблюдая за тем, какого рода вопросы он решает и каким образом.
• Оценивать расхождение слов и дела. Контролировать степень совпадений деклараций и реальных поступков. Это также можно отследить только в непосредственной работе, и одной из задач руководителя является постоянный мониторинг действий подчиненных. Такой подход дает недвусмысленно понять, что в компании ценится не расхождение слов и дел.
• Считать инициативы. Фиксировать количество и качество самостоятельно инициируемых проектов. Данный параметр следует отслеживать, поскольку он является хорошим индикатором потребности в изменениях и улучшениях.
• Наблюдать за развитием. Отслеживать потребности в развитии, которые должны выражаться не столько в посещении тренингов компании, сколько в самостоятельном профессиональном и личностном самосовершенствовании.
• Отслеживать уровень культуры руководителей. Руководству не может быть безразлично то, как общаются менеджеры с подчиненными, коллегами, что они думают  и говорят о клиентах и партнерах, как себя ведут в офисе. Для этих целей хорошо применять оценку компетенций.
  

В целом, необходимо признать, что проявления менеджмента благодушия разнообразны настолько, что порой трудно отличить, где настоящие менеджеры, а где мимикрирующие.

Если, несмотря на усилия, менеджмент компании стал проявлять признаки «благодушия», решить данную проблему можно несколькими способами:

• «Долина смерти». Суть этого инструмента в том, чтоб создать некомфортные условия работы либо психологически, либо фактически, например, достижение трудных задач в сжатые сроки. Предполагается, что желание умение преодолевать трудности является хорошим противодействием благодушию.
• Отбор лучших и увольнение худших. Можно использовать принцип 20/70/10, авторство которого приписывают Джеку Уэлчу.
• Оценка 360°. Качественные системы аттестаций на основе компетенций позволяют «отрезвить» менеджмент, поскольку демонстрируют руководителям то, что думают об их деятельности другие. Эти оценки не оставляют кого-то равнодушным.  
• Увольнение. Особенно, если существует риск «заражения» здорового коллектива.
  

Нам приходилось сотрудничать с топ-менеджерами, которые обнаруживали такой недуг в компании и начинали с этим работать. Как правило, это были менеджеры, воспитанные в период становления бизнеса, которые не имели и половины того, что имеют нынешние руководители, при этом были результативны и успешны. Именно о таких менеджерах говорят с благодарностью их подчиненные, как о тех, кто был для них примером, кто никогда не останавливался в своем развитии. И естественно, такие менеджеры начинали искать признаки благодушия прежде всего в себе.