Trainings.uaАмплуа

Необходимость обучения сотрудников очевидна для каждого руководителя. Но, к сожалению, не все руководители понимают важность именно качественного подхода к обучающим мероприятиям. Как следствие, во многих компаниях используется формальный  подход к обучению.  

Критерии определения «формального» обучения 

• Отсутствующая или некачественная система определения потребностей в обучении. Трудности в определении потребностей могут проявляться в виде того, что в компании сотрудники самостоятельно выбирают себе тренинги, обучаются стихийно, с большими перерывами между программами. Возможна также ситуация, в которой существующая в компании система определения потребностей в обучении не отвечает действительным потребностям бизнеса. В компании могут фиксироваться пожелания руководителей относительно обучения их подчиненных, но в силу различных причин реализация этих пожеланий происходит недостаточно качественно.
• Отсутствие критериев результативности обучающих мероприятий. Во многих компаниях оценка результативности обучения находится исключительно в плоскости эмоций. HR-менеджеры таких компаний ставят тренерам цели типа «участникам должно понравиться» и не более.
• Несогласованность видений всех заинтересованных сторон. Возможна ситуация, когда HR-менеджер делает запрос на обучение одному навыку, руководители просят обучить другому, а участники заявляют о третьем.
• Степень открытости и доверия специалистов по персоналу по отношению к внешним провайдерам. HR-менеджеры хорошо знают свою компанию, понимают ее политические и психологические аспекты, способны помочь сориентироваться в этих вопросах внешним специалистам. Если подобная информация скрывается, потенциальные возможности консультантов и тренеров ограничены. Кроме этого, HR-менеджеры зачастую не понимают, какого рода информация может быть полезна внешнему провайдеру. Вместо диалога и обмена мнениями между заинтересованными сторонами об имеющихся в компании трудностях, HR-менеджера может показать буклеты о компании, использовать шаблонное описание. Также о подобном непонимании может свидетельствовать стандартизированный запрос, который направляется провайдеру.
• Отсутствие доступа к руководству компании. Если топ-менеджмент даже понятия не имеет, кто и как собирается оказывать влияние на сотрудников в ходе тренингов, говорить о профессиональном подходе к управлению персоналом не приходится.
  

Системность как противоположность формальности

Системный подход в обучении отличает:

1. Согласование целей и результатов программы обучения со стратегией компании на уровне топ-менеджмента или HR-менеджера, обладающего подобными полномочиями.
2. Создание эффективной процедуры выявления потребностей в обучении. Преследуя данную цель, компания, с одной стороны, может обратиться за помощью в выявлении потребностей в обучении к внешнему провайдеру, с другой стороны, заручившись поддержкой топ-менеджмента, может провести диагностический «срез» силами HR-менеджера.
3. Разработку процедуры согласования потребностей в обучении между участниками, их руководителями, и службой по персоналу. Для подобного согласования важно сотрудничество внешнего провайдера, HR-менеджера и топ-менеджмента компании.
4. Определение того, чьи потребности и видение обучения должны быть реализованы в системе обучения в первую очередь: руководства, HR-менеджера или сотрудников. Качественное выполнение данного критерия, на наш взгляд, невозможно без четкого понимания стратегии развития компании в целом и персонала в частности.
5. Определение критериев эффективности обучения и как следствие, процедур анализа эффекта обучения. При этом компания может использовать как собственные (например, основанные на компетентностях и компетенциях участников), так и разработанные внешним провайдером критерии оценки эффективности обучающих мероприятий.
6. Донесение целей и задач обучения до внешних операторов. Практика показывает, что если  HR-менеджер или топ-менеджер ставит определенные цели тренеру, тренинг может являться механизмом не только получения участниками конкретных знаний, но и донесения определенной позиции менеджмента до сотрудников компании.
7. Координацию диагностических мероприятий. Кроме прочего, профессионализм HR-менеджера может проявиться в согласовании времени и места диагностических встреч участников предполагаемого тренинга со специалистами компании-провайдера.
8. Проведение ряда мероприятий по согласованию программ, тренинговых модулей и коммуникативных стилей тренеров между внешними провайдерами и менеджментом компании.
9. Обеспечение внутренней коммуникации, способствующей осознанию целей и задач программы обучения как участниками, так их руководителями и HR-менеджером. 
10. Создание коммуникации для участников и руководителей непосредственно в ходе реализации программы обучения. Значительный эффект от обучения даст ситуация, в которой руководитель после обучающего мероприятия уделяет время беседе с подчиненным о пользе тренинга, о дальнейших планах по применению полученных знаний.
11. Проведение постренинговых мероприятий. Мы убеждены, что домашние задания, помощь в определении направлений дальнейшего развития сотрудников, дополнительные встречи с тренером, индивидуальная поддержка участников и их руководителей позволяют говорить о профессиональном подходе к обучению.  
12. Организация конференц-сервиса для участников. К сожалению, практика показывает, что эффект даже качественного тренинга способны «смазать» плохая организация кофе-пауз.

С нашей точки зрения, только при условии реализации всех вышеперечисленных элементов, можно говорить о качественном системном обучении персонала. Мы убеждены, что такой подход - не иллюзия, а реальность, в которой живут и работают пока только отдельные компании.