Trainings.uaАмплуа

Мы предлагаем разобраться в том, какие действия необходимо предпринять HR-менеджеру для создания системы обучения сотрудников компании. Планируя системное обучение персонала компании, руководитель HR-подразделения должен ответить на как минимум четыре важных вопроса.  

Зачем учить: различные цели обучения

В контексте обучения персонала существует как минимум три различные цели:

• Развивать навыки в виде обучения знаниям и технологиям имеет смысл, когда наблюдается неэффективность персонала, вызванная нехваткой определенных знаний.
• Использовать обучение в качестве инструмента мотивации можно в ситуации, когда сотрудники компании уже обладают необходимыми знаниями, компании необходимо продемонстрировать заботу о персонале или у сотрудников, для которых предназначен тренинг, в потенциале нет возможности профессионального или управленческого развития.
• Развивать потенциал персонала имеет смысл, если сотрудники компании обладают развитыми функциональными навыками, но для улучшения работы нуждаются в развитии вспомогательных знаний и навыков. Также развитие потенциала оправдано, если перед сотрудниками в будущем стоят цели, которые потребуют владения навыками, основу для которых могут положить тренинги, направленные на расширение возможностей. 
  

Понимание конечных целей позволит поставить четкие цели тренерам.

Кого учить: сотрудники различных статусов и категорий

Можно выделить, как минимум, две задачи. Выполняя задачу – «минимум», HR-менеджеру необходимо дифференцировать участников обучающих мероприятий на различные группы в зависимости от их статуса внутри компании. Оптимальным может быть разделение всех сотрудников компании на большие группы: специалистов (сотрудников, не имеющих в своем подчинении других специалистов), менеджеров (сотрудников, управляющих одним или несколькими подчиненными) и топ-менеджеров (руководителей высшего звена). Мы придерживаемся позиции, что такая дифференциация имеет практическое значение и повышает эффективность обучающих процессов, потому что:

• Менеджеры и специалисты на практике сталкиваются с различными проблемами, требующими различных знаний и технологий для их решения
• В рамках развития той или иной компетентности специалисты и менеджеры нуждаются в различных технологиях различного уровня сложности.
• Как правило, менеджеры являются хорошими специалистами, следовательно, фокус их обучения должен носить в большей степени нефункциональный характер.
• Менеджеры с напряженностью относятся к тому, что они чего-то не знают. Возможность показать это на глазах подчиненных представляется им нежелательной.
  

Задачей – «максимум» может стать разделение сотрудников по различным категориям. Подобная дифференциация является основой для выстраивания системы обучения принципиально иного качества. Потребность в разделении сотрудников на отдельные категории чаще всего формируется следующим образом. Внешние или внутренние тренеры, наблюдая за динамикой развития участников и HR-менеджер, анализируя данные оценки деятельности, начинают понимать, что сотрудников отличает различный потенциал. Выделяются сотрудники, обучающиеся быстрыми темпами, достигающие успехов в работе и ориентированные на дальнейший рост, также выделяются сотрудники, мотивированные в большей степени на стабильность в работе, не желающие развиваться и т.д. Применять по отношению к этим сотрудникам одинаковые обучающие программы с одинаковой частотой проведения и одинаковым содержанием не эффективно. В связи с этим, HR-менеджер может попробовать разделить сотрудников, к примеру, по следующим категориям:

• «Новички» – сотрудники, недавно принятые в компанию.
• «Талантливые сотрудники» – сотрудники, чье качество работы и возможности потенциала находятся на высоком уровне, ключевые сотрудники, кадровый резерв.
• «Основные сотрудники» – сотрудники, качество работы которых носит стабильный характер, составляющие основную часть персонала компании, со средним уровнем потенциала.
• «Проблемные сотрудники» – сотрудники, обладающие низки потенциалом или в силу различных причин не имеющие возможности его реализовать.
  

Применение такого разделения способствует извлечению максимума из отличий внутри компании.

 Чему учить: разделение компетенций

На основании чего нужно принимать решение, какие тренинги необходимы персоналу, а какие – нет? По нашему убеждению, в этой ситуации поможет модель компетенций. Многие компании имеют модель компетенций, включающую в себя навыки, знания и поведенческие особенности сотрудников, соответствие которым говорит об успешности или неуспешности конкретного работника. Данные модели помогают решать проблемы оценки персонала, но, к сожалению, определять потребности обучения на основании модели компетенций многим HR-менеджерам только предстоит научиться. Подобная работа невозможна без понимания стратегических целей компании, согласования планов с менеджментом и т.д.

Если говорить о нашем подходе, мы разделяем понятия «компетентности» и «компетенции», под компетентностями понимая профессиональные знания и навыки, необходимые сотруднику для выполнения деятельности, а под компетенциями – поведенческие качества и способности, необходимые для решения рабочих задач. Мы выделяем компетентности со следующими навыками:

• Управленческую (навыки управления процессами и управления персоналом).
• Лидерскую (навыки проактивности, влияния, умения вдохновлять).
• Командную (навыки совместной работы и взаимодействия в команде и т.д.).
• Персональную (навыки понимания собственных индивидуальных особенностей, планирования деятельности).
• Коммуникативную (навыки активного слушания, задавания вопросов, презентации, проведения переговоров).
• Функциональную (навыки выполнения определенных функциональных задач, например, работы с клиентами, продаж, аналитики).
• Инновационную (навыки, необходимые для разработки и внедрения инноваций).
  

Как учить: обучение от простого к сложному

Обучающие программы для персонала компании должны разделяться по уровню сложности по принципу «от простого к сложному». Такой подход обусловлен тем, что:

• На определенном уровне развития сотрудника требуется владение навыками разной сложности.
• Последовательность «от простого к сложному» является наиболее эффективной последовательностью для развития навыков.
• Развитие определенных умений и навыков оправдывает себя только в тех ситуациях, когда сотрудник в совершенстве владеет базовыми знаниями в определенной области. 
  

Несмотря на то, что данный принцип распространен в общеобразовательной системе, в контексте бизнес-образования, многие HR-менеджеры не понимают, что, к примеру, если обучить принятых на работу специалистов на вводном тренинге лидерству, на втором навыкам распознавания типов MBTI, на третьем навыкам презентации, то получить качественный результат в конце подобного обучения просто невозможно. Разделение обучающих программ «от простого к сложному», таким образом, позволяет предотвратить подобные несуразности и расставить тренинги в оптимальной для понимания сотрудников последовательности.

В завершение хотелось бы предупредить HR-менеджеров от буквального использования предложенной последовательности действий. Каждая компания должна разрабатывать свою собственную систему обучения, с учетом своих особенностей и целей.