Trainings.uaАмплуа

Многие HR-менеджеры убеждены, что в обучении персонала своих компаний используют системный подход. Не опровергая эту точку зрения, мы бы хотели представить свое видение различных подходов к обучению персонала. Мы выделяем как минимум четыре подхода. Дифференциация основана на двух критериях эффективного обучения: степени вовлеченности HR-менеджера, руководства и самих сотрудников в процессы обучения, а также структурированности обучающих процессов в виде наличия целей, процедур определения потребностей и наличия инструментов оценки результатов обучения. В зависимости от выраженности этих критериев, обучение в компании может реализовываться в рамках «формального», «точечного», «хаотичного» и «системного» подходов.  

Подходы в обучении персонала

В рамках «хаотичного» подхода к обучению персонала компании HR-функция реализовывает отдельные обучающие мероприятия с разной периодичностью. Обучающие процессы структурированы слабо. Нередко обучением занимается секретарь или офис-менеджер. Обучение чаще всего происходят в виде посещения сотрудниками открытых тренингов, организации team-building и т.д. Мы сталкивались с ситуацией, когда в крупной компании сотрудники, посетившие определенный тренинг, через некоторое время в составе уже другой группы направлялись на аналогичный тренинг, проводимый другим тренером. Отсутствовало какое-либо согласование ценностных ориентаций: группе руководителей могла быть донесена важность сотрудничества, а менеджеров смежного подразделения в тоже время могли обучить подходу в работе по типу «достижение целей – любой ценой». В результате сотрудники не только не использовали полученные знания, но и цинично отзывались об обучении в целом.

В компании с «точечным» подходом к обучению проводится ситуативное обучение, обусловленное появившимися потребностями – необходимостью развить у руководителей навыки наставничества, обучить специалистов проводить презентации и т.д. В другое время обучение в компании практически не ведется. Нередко функциональный руководитель с целью более качественного донесения потребностей в обучении самостоятельно ведет переговоры с провайдером тренинговых услуг. «Точечное» обучение обусловлено необходимостью краткосрочного воздействия с целью оптимизации работы персонала. Такой подход оказывает минимальное влияние на внутреннюю культуру и предполагает оперативность в реагировании на потребности компании в развитии.

Есть мнение, что «точечное» обучение показывает несостоятельность HR-менеджера. Действительно, если выбор тренингового провайдера продиктован, к примеру, исключительно низкой стоимостью, с этим мнением можно согласиться. Вместе с тем, зачастую осмысленный выбор именно «точечного» подхода в определенных ситуациях показывает исключительную компетентность в выборе инструментов решений проблем компании.

В компании существует «формальный» подход к обучению, если HR-менеджером разработана программа обучения, но, в силу формальности, результатов от обучающих мероприятий нет. Как правило, такой компанией декларируются громкие цели в отношении обучения, например, сделать из каждого сотрудника лидера или создать самообучающуюся организацию. Нередко в таких компаниях существует система сбора информации о потребностях сотрудников в обучении, проводятся внутренние исследования о результатах обучения, сотрудники посещают тренинговые программы. Наличие различных оценочных форм, инструкций, правил, положений и прочей документации относительно обучения зачастую способно создать иллюзию в высшей степени активного отношения HR-менеджера к развитию персонала. Вместе с тем, в силу различных причин, менеджмент компании фактически самоустраняется от обучающих процессов. Вследствие этого рядовые сотрудники не понимают, зачем и почему их отправляют на очередной тренинг, и что необходимо делать после с полученными знаниями. 

В компании с «системным» подходом система обучения основана на ряде принципов, с обязательной вовлеченностью всех заинтересованных сторон, дифференциацией целей программ, содержания обучения и участников, отслеживанием пролонгированных и краткосрочных результатов, интегрированных в систему управления, как персоналом, так и в систему менеджмента в целом. «Системный» подход востребован, когда у компании есть проблемы определенного рода, решения которых более эффективны, если они последовательно развивают необходимые компетентности, и являются не отдельными курсами, а целостной программой развития. Мы выделяем как минимум семь критериев, по наличию которых можно говорить о системном обучении персонала:

• Во-первых, наличие целей программы обучения, согласованных со стратегией компании на уровне топ-менеджмента.
• Во-вторых, наличие процедур выявления потребностей в обучении и реализация обучения на основе полученных в результате проведения данной процедуры информации.
• В-третьих, наличие критериев оценки эффективности обучения и инструментов анализа различных эффектов обучения.
• В-четвертых, наличие предтренинговых и диагностических, а также поддерживающих посттренинговых мероприятий.
• В-пятых, наличие системы внутренней коммуникации для осознания участниками и руководителями целей и задач программы обучения. Без информативной поддержки обучающая программа может стать формальной или вызвать сопротивление.
• В-шестых, вовлеченность в обучающие процессы всех заинтересованных сторон (менеджмент, HR-подразделение, участники и компания-провайдер).
• В-седьмых, дифференцированный подход к целям обучающих программ, содержанию обучения и выбору участников.
  

На рынке имеется большое количество компаний, работающих в рамках «формального» и «хаотичного» обучения своего персонала. На наш взгляд, осознание значимости перехода к «точечным» и «системным» решениям является наиболее актуальной зоной развития многих HR-менеджеров.