Trainings.uaАмплуа

Обратная связь (feed back) – процесс, посредством кото­рого руководитель передает свои представления отно­сительно поведения сотрудника. Эф­фективный feed back помогает оптимизировать несколько аспектов работы внутри компании. Это могут быть взаимодейст­вие с другими людьми, сам процесс работы или результаты.

Почему обратная связь важна для руководителя? 

• Улучшаются взаимоотношения с сотрудниками. Благодаря постоянно действующей системе обратной связи встреча с руководством воспринимается не как «вызов на ковер», а как повод для конструктивного диалога.
• Более глубокое понимание процесса работы. Необходимость давать своим подчиненным обратную связь заставляет руководителя глубже задумываться о бизнес-процессах и работе.
• Быстрое реагирование на ситуацию. Часто руководители накапливают замечания к работе подчиненных в ожидании аттестации. В реалиях быстрых изменений роскошь общения раз в полгода руководителя со своими подчиненными непозволительна. Немедленная, «по факту», обратная связь помогает скорректировать деятельность сотрудника.
• Ответный feed back. Обеспечение постоянной обратной связи с сотрудниками помогает узнавать их мнение о топ-менеджменте, политике организации и т.д.
  

Почему обратная связь важна для подчиненных?  

• Получение «правильной» информации. Сотрудники получают информацию о том, какие действия способствовали достижению результата, изучают тонкости корпоративной культуры,  обучаются.
• Помощь в развитии. Процедура обратной связи включает в себя дальнейшее планирование того, как достичь максимального уровня реализации поставленных задач.
• Взгляд со стороны. Стремление увидеть отражение своего поведения в глазах других людей принесет куда больше практической пользы, чем самоанализ.
• Инструмент мотивации. Каждый сотрудник ожидает от руководителя оценки своей работы, которая показывает не только слабые или сильные стороны исполнения, но и, прежде всего, значимость его работы для компании. 

Процедура обратной связи

Если менеджер стал свидетелем неадекватного исполнения своих обязанностей подчиненным, он  должен сообщить сотруднику, что конкретно ему не понравилось и указать на то, как это надо было сделать. В этой критике нет ничего плохого, как впрочем, и хорошего. С большой вероятностью подчиненный заверит, что подобное больше не повторится, а через какое-то время вновь «наступит на те же грабли». Для долговременного эффекта следует добиться осмысления проблемы. Обратная связь в данной ситуации может явиться основным корректирующим инструментом. Оценку действия производит сам подчиненный (в этом основное различие между обратной связью и критикой). Происходит выяснение причин, почему он выполняет ее так, а не иначе. Делается это в форме беседы, причем менеджер предлагает подчиненному самому оценить ситуацию. Таким образом, не получая оценки, работник приобретает возможность осознать, что он делает и к каким результатом это приводит. На таком фоне корректировка его поведения происходит естественно и эффективно.

Технология предоставления обратной связи выглядит следующим образом.

1. На первом этапе руководитель может поинтересоваться мнением самого сотрудника о том, что именно послужило причиной возникшей ситуации.
2. Следующим  шагом должно стать совместное с подчиненным изучение последствий его поступков по отношению к другим сотрудникам и конкретно к компании. Скажем, если донести до него мысль о том, что отчет, который он не сдал вовремя, может стать причиной задержки зарплаты другим работникам, велика вероятность того, что в будущем подобные прецеденты не повторятся.
3. Выслушать планы сотрудника по исправлению сложившейся ситуации, а также сделать несколько встречных предложений относительно этого. Зачастую такие предложения будут составлять часть определенного плана действий или плана профессионального роста, поскольку повлекут за собой дальнейшее обучение или наблюдение.

Руководитель должен избегать критических замечаний и обмениваться информацией в безоценочной форме. Важно, чтобы эта информация была конкретной и объективной.

Возможные проблемы в процедуре обратной связи

Возможной проблемой может стать самооценка сотрудника. Если она занижена, проблемы с адекватным восприятием обратной связи не миновать. Кроме этого, в социальной психологии существует концепция «предела восприимчивости»: если человеку предъявить информацию, которая не соответствует его представлениям или требует изменения поведения, он принимает оборонительную позицию. Превышение «предела восприимчивости» приводит к срабатыванию механизмов самозащиты. Это может стать еще одной проблемой.

Должен ли руководитель поднимать самооценку своему сотруднику? В том случае, если этот сотрудник как специалист важен, руководитель может использовать для него наставничество, тренинги, специальную литературу. Что же касается проблем с пределом восприимчивости, здесь стоит отметить несколько нюансов. Во-первых, достоверная, предсказуемая и контролируемая информация обычно не приводит к превышению барьера чувствительности. Во-вторых, информация не должна быть как «гром среди ясного неба». Если работник может запрашивать обратную связь через определенные интервалы времени, это способствует адекватному восприятию критической информации.

Индивидуальные особенности сотрудников

Попробуем разобраться в возможных способах предоставления обратной связи для руководителя. Таких способов может быть несколько, они связаны, во-первых, с реакцией на критику, которая варьируется между агрессивностью и защитными реакциями. Во-вторых, в этом процессе немаловажны и индивидуальные особенности сотрудников. Руководителю желательно учитывать оба этих фактора.