Trainings.uaАмплуа

Мотивация – это процесс внутреннего побуждения человека к достижению целей. В свою очередь, демотивация – это процесс, в результате которого внутреннее желание действовать у человека снижается. Вследствие демотивации сотрудник начинает «сбоить», терять качество работы, негативно и цинично высказываться о коллегах или руководителе.

Причины демотивации

Принято считать, что за демотивацию подчиненных в большинстве случаев отвечают линейные руководители. Большинство сотрудников попадают в ту или иную компанию мотивированными, но зачастую, после определенных действий менеджмента, постепенно теряют интерес к своей работе. При этом процесс демотивации зачастую остается незамеченным, пока не происходит срывов в работе, или пока сотрудник внезапно не покидает компанию. Наиболее распространенные демотиваторы – стиль руководства, игнорирование инициатив подчиненных, личного и профессионального роста, не признание достижений, неизменность статуса, нечеткая постановка целей и т.д.  

Вместе с тем, часть ответственности за демотивацию сотрудников компании несут и сотрудники HR-подразделения, т.к. именно они выстраивают систему управления персоналом в компании в целом. Если система работает без сбоев, с учетом ситуаций, компания, скорее, не получит демотивированного сотрудника. Но, к сожалению, нередки ситуации, когда разработанная система некачественна, не отвечает требованиям бизнеса, негибка, не учитывает особенностей ситуации. В этом случае возникают ошибки, в перспективе и приводящие к последующей демотивации сотрудников. Система управления персоналом состоит из ряда элементов, так называемого «человеческого цикла» в бизнесе: отбора, адаптации, обучения, мотивации и оценки. Обратимся к подводным камням каждого элемента.

Цикл управления персоналом

 Большинство ошибок, приводящих к последующей демотивации сотрудников, возникают на стадии отбора. Нередко HR-менеджеры склонны упрощать требования при отборе и закрывать глаза на многие аспекты личности кандидата. Не всегда понимают, что прием на работу сотрудников, которых будущая работа привлекает в основном деньгами, оборачивается сценарием, в котором через некоторое время данный стимул, не подкрепленный искренним интересом к работе, просто перестанет действовать. Принимают на работу кандидата, который настолько компетентен для предстоящей работы, что через несколько месяцев у компании не остается возможностей для реализации его потенциала и удержания.

Ряд ошибок, приводящих к демотивации персонала, осуществляются и на этапе адаптации. Всем известны примеры, в которых плохо оснащенное рабочее место и отсутствие внимания руководителя приводит начинающего сотрудника к вопросу «Что я делаю в этой компании?». С другой стороны, существуют различные сценарии адаптации, отличающиеся между собой объемом внимания к новичку, выдаваемой информацией, сложностью поставленных задач, ясностью ресурсов. Демотивация наступает, когда HR-менеджеры и менеджмент применяют однотипный сценарий адаптации по отношению ко всем категориям сотрудников, например, для выпускника ВУЗа и руководителя высшего звена. 

Кроме того, именно во время адаптации нарушается так называемый «психологический контракт», заключаемый между сотрудником HR-менеджером, линейным руководителем и новичком. Зачастую на стадии отбора HR-менеджер расписывает работодателя с позитивной стороны, особенно, если компания в силу различных причин очень долго не может закрыть позицию. Как следствие, у потенциального сотрудника формируются завышенные ожидания. Однако вскоре после начала работы, новый сотрудник может обнаружить, что, к примеру, обучение отсутствует, перспектив для роста нет, коллектив недружелюбен, руководитель всегда занят. В результате, ожидания нового сотрудника расходятся с действительным положением вещей. Эта ситуация в лучшем случае провоцирует ряд вопросов к руководителю, а в худшем – демотивацию и последующее увольнение.  

Ошибки, влияющие на демотивацию сотрудников, могут лежать и в области обучения. Во-первых, в компании не учат вообще, и сотрудник понимает, что его рыночная стоимость не увеличиваются. Во-вторых, учат не тому, что действительно нужно и сотрудник начинает оценивать менеджмент как неадекватный. В-третьих, учат сверхнеобходимого и – в этой ситуации большой объем затрудняет отслеживание применения полученных навыков, а само обучение приобретает формальный характер. 

Ошибки, приводящие сотрудников к состоянию демотивации, могут также находиться в плоскости реализации мотивационных мероприятий внутри компании. Человеческая деятельность направляется несколькими мотивами, составляющими мотивационное ядро личности. Необходимость создания таких условий, при которых мотивы сотрудника способствовали бы его эффективной работе, является основой для создания систем мотивации в рамках компании. Как правило, такие системы строятся на одном или двух распространенных мотивах. Именно эта ограниченность зачастую провоцирует демотивацию отдельных сотрудников. Большинство инструментов стимулирования сотрудников основаны на абсолютизации значимости социальной принадлежности и признания (грамоты, доски почета, team-building и т.д.). Зачастую создается впечатление, что HR-менеджеры не допускают и мысли о существовании сотрудников, нуждающихся в иных инструментах поддержки мотивации, чем совместная зарядка на природе или пафосная надпись в рамке. 

Фактор демотивации часто проявляется после некачественной оценки профессиональной деятельности. Основные причины: субъективизм руководителей, низкая экспертность, неумение выстроить процедуру оценки,  деликатно обсудить необходимые для развития компетенции и компетентности подчиненных.  

Возможные способы работы с проблемой демотивации

В зависимости от возможностей компании и степени сложности самой проблемы, можно выделить, как минимум три стратегии 

Стратегии работы с демотивацией персонала

• «Формальные» решения. Компании прибегают к «формальным» решениям в ситуации, когда качественная система мотивации «не по бюджету» или когда, несмотря на наличие качественной система управления персоналом, руководитель видит намек на демотивацию, обусловленный, к примеру, сезонной нагрузкой или ситуативными трудностями. «Формальные» решения могут выглядеть в виде запланированного совместного отдыха, необычных подарков, нестандартного корпоративного мероприятия, разнообразия рабочих будней и т.д.
• «Точечные» решения. Необходимость «точечных» решений возникает в ситуации, когда демотивация возникает у одного конкретного сотрудника. Эта ситуация требует быстроты реагирования. Один немотивированный человек способен распространить свое отношение на всех остальных сотрудников, особенно, если носителем «вируса» демотивации является неформальный лидер. В этом случае менеджеру, скорее всего, нужно принять ряд ситуативных мер, например, совместного обсуждения происходящего, пересмотра должностных обязанностей, заключения нового «психологического контракта» и т.д.
• «Системные» решения. Необходимость «системных» решений возникает в ситуациях, когда большая часть сотрудников утратила интерес к работе, трудится вяло, «без драйва», со склоками и напряженностями. В рамках комплексного решения проблемы демотивированного персонала HR-менеджер может усовершенствовать систему управления персоналом: конкретизировать требования к кандидатам, наладить адаптационные процессы, продумать обучающие мероприятия, более индивидуализировано разработать схемы мотивирования и стимулирования и т.д.