Trainings.uaАмплуа

В процесс обучения персонала вовлечены четыре стороны: HR-менеджер, менеджмент компании, сотрудники компании и внешний провайдер. Если компания хочет взять максимум от обучения, принципиально понимание того, кто и в какой мере несет ответственность за обучение. Если одна из сторон принимает на себя чрезмерную ответственность за этот процесс, в компании возникает ряд трудностей.

Ответственность за обучение 

Распределение ответственности

На наш взгляд, ответственность за обучение несет та сторона, которая является Заказчиком обучения, распределяет участников по группам, корректирует программу, отвечает за соответствие заявленных обучением целей достигнутым результатам. В разных компаниях вопрос разделения ответственности может выглядеть следующим образом:

• HR-менеджер берет на себя ответственность за создание и внедрение системы обучения, управляя действиями внешних операторов, оставляя за менеджментом либо консультационную, либо созерцательную функции
• Руководство компании в лице собственника или топ-менеджера берет на себя ответственность за процесс обучения, направляя провайдера и оставляя за HR-менеджером сопроводительную функцию
• Ответственность передается внешнему оператору, который разрабатывает и внедряет систему обучения, отслеживая результативность и отчитываясь перед менеджментом или HR-специалистами компании
• Ответственность за обучение лежит на сотрудниках компании, которые самостоятельно выбирают программы для обучения у разных провайдеров и их посещают

Рассмотрим более детально каждый вариант.

Когда ответственность несет HR-менеджер

Подход, при котором за обучение сотрудников отвечает только HR-менеджер, имеет ряд преимуществ: HR может системно взглянуть на ситуацию, четко определить стратегическую и тактическую потребность в обучении сотрудников. Но нередки ситуации, в которой HR-менеджер переоценивает свои возможности и принимает на себя чрезмерную ответственность за процесс обучения. В связи с этим возможно возникновение некоторых трудностей. К примеру, HR-менеджер может направить персонал на обучение навыкам, развитие которых на данном этапе деятельности компании не актуально или, руководствуясь не заботой о персонале, а «попаданием» в бюджет, заказывает обучение просто для «галочки». Среди причин, по которым происходят эти трудности, можно отметить непрофессионализм отдельных сотрудников HR-подразделения и недостаточное понимание бизнеса компании.

Ответственность менеджмента

Не редка ситуация, в которой руководство компании, помимо решения функциональных задач, занимается обучением своих сотрудников, ставя цели представителям компании-провайдера. Такой подход не лишен достоинств: руководство «в теме», понимает, какие навыки необходимы подчиненным, интуитивно определяет более профессионального провайдера по критериям «смогут или не смогут эти тренеры научить моих людей» и т.д.

Вместе с тем, когда менеджмент принимает на себя чрезмерную ответственность за процессы обучения сотрудников, потенциально возможны различные сложности, например, выбор провайдера чаще всего будет осуществляться спонтанно, без учета значимых деталей, возникнут ситуации, в которых выбор тренинга будет происходить по названию. Даже если руководитель продумает систему обучения для сотрудников своего отдела, чаще всего он не сможет связать эту систему со стратегическими планами компании. Также велика вероятность ошибок в человеческом факторе, области, в которой изначально лучше ориентируются HR-менеджеры. Наконец, если линейные руководители будут направлять подчиненных на разные тренинги в разные тренинговые компании, это может привести к размытию корпоративной культуры. 

Возникновение данных сложностей, на наш взгляд, обусловлено тем, что в украинских компаниях менеджером чаще всего является хороший профессионал, выросший до управленческой должности и мыслящий, прежде всего, категориями профессии. Эти категории обуславливают стремление развивать у подчиненных лишь функциональные навыки. Кроме этого, руководители часто руководствуются субъективными пожеланиями сотрудников об обучении на той или иной программе. Мы также сталкивались с ситуацией, когда руководителю, в силу низкой коммуникативной и психологической культуры было трудно конкретизировать, какие навыки подчиненных нуждаются в развитие. 

Правила диктуют сотрудники

Нельзя говорить о системном обучении, когда сотрудники сами выбирают, какой тренинг и у какого провайдера им стоит посещать. В таких компаниях нередко сотрудники не знают, какие навыки им необходимы для развития, просто посещают случайные тренинги или вообще не считают, что им необходимо обучение, так как все проблемы, по их мнению, в руководителях или в компании. На наш взгляд, ситуация, в которой ответственность за обучение лежит на самих сотрудниках, наиболее проигрышная в силу отсутствия (за редким исключением) у рядового специалиста какого-либо системного взгляда даже на собственное развитие.

Провайдер: ответственность со стороны 

К сожалению, HR-менеджеры украинских компаний имеют скорее негативный, чем позитивный опыт взаимодействия с тренинговыми компаниями. Не последнюю роль здесь играет недостаточная степень ответственности операторов тренинговых услуг. Нередко компания-провайдер проводит некачественную диагностику, в результате чего тренер презентует участникам программу, не соответствующую их реальным потребностям. Мы сталкивались с ситуацией, когда персонал уже в процессе предтренинговых мероприятий демонстрировал все те навыки, которым их планировали обучать, вместе с тем провайдер настаивал на проведении тренинга. По сути, любой HR-менеджер может привести ряд таких примеров.

Четыре грани ответственности

Понимая ограничения каждой из заинтересованных сторон в контексте ответственности, нам бы хотелось предложить интегрированную модель выстраивания ответственности за систему обучения. Реализация данной модели состоит из последовательных этапов:

1. HR-департамент совместно с провайдером берет на себя ответственность за выстраивание системы обучения.
2. Сотрудники HR-департамента самостоятельно управляют процессом обучения, привлекая менеджмент и изредка используя консультационную поддержку внешнего провайдера.
3. Специалисты по персоналу и менеджмент компании совместно участвуют в процессе обучения, предварительно разделив ответственность. Они ставят цели внешнему провайдеру и совместно отслеживают результат обучения.

Преимущества такого подхода обусловлены тем, что HR-менеджер хорошо знает свою компанию, ориентируется во всех процессах, как явных, так и скрытых, понимает «политические» и «психологические» нюансы существования компании, а значит, способен помочь сориентироваться в этих вопросах внешним специалистам. Консультанты и тренеры, в свою очередь, могут помочь HR-менеджеру в вопросах определения потребностей или оценке эффективности, в разработке процедур привлечения менеджмента к процессу обучения. Если между сторонами присутствует понимание и профессиональное соответствие поставленным задачам, тогда вероятность включения в процесс обучения топ-менеджмента и других заинтересованных сторон повышается. Так, на наш взгляд, реализуется наиболее эффективный вариант распределения ответственности за процесс системного обучения персонала.