Trainings.uaАмплуа

В процессе реализации программ обучения даже при условиях поддержки пред- и посттренинговыми мероприятиями, вовлеченностью менеджмента, системностью подхода, компанию может подстерегать ряд трудностей. Например, сотрудники могут пройти ряд тренингов, но так и не развить необходимые компетентности или прекрасно знать теорию, но не применять ее на практике.  

В этой ситуации HR-менеджер может тщательней подходить к выбору участников для обучения, отслеживать использование полученных навыков, индивидуально работать с сотрудниками и нередко такой подход срабатывает. Вместе с тем, специалисты отдела человеческих ресурсов могут прийти к пониманию, что эффективность отдельных сотрудников, несмотря на необходимость для компании их роста и их собственного желания учиться, не всегда можно улучшить при помощи навыкового обучения.  

Какие же существуют альтернативы в ситуации, в которой традиционное бизнес-образование неэффективно? Мы считаем, что если при соблюдении всех необходимых условий обучения, так называемых «гигиенических факторов» (правильно подобранных сотрудников, качественного обучения, понятных целей, поддержки обучающих процессов и т.д.), сотрудники, тем не менее, не дают ожидаемого от них результата, имеет смысл обратиться к инструментам развития персонала.  

Многие HR-менеджеры не всегда понимают разницу между обучением и развитием сотрудников, ошибочно считают синонимом обучения с теми же целями и методами, приравнивают развитие к так называемому «личностному росту». Следствием являются подмена понятий, путаница в инструментарии, нелепые ошибки в корпоративном обучении.  

Обучение и развитие: существует ли разница

В профессиональной литературе «развитие» определяют исходя из семантики слова «develop» (в значении  «unfold» — развиваться, развертываться). В рамках метафоры обучение определяется как процесс «продвижения» человека от одного пункта в другой, а развитие, в свою очередь – как процесс внутренней трансформации, преобразования определенных личностных характеристик.  

Маркеры различий обучения и развития

• Объект воздействия. Обучающие мероприятия в основном направлены на развитие компетентностей (навыков и знаний), а объектом воздействия развивающих мероприятий в большинстве будут компетенции (поведенческие качества и способности).
• Способы воздействия на участников. Обучающие мероприятия чаще всего используют стандартные методы тренингового обучения (в виде лекции, информирования, решения деловых заданий и т.д.), тогда как в арсенале развивающих мероприятий содержатся куда более нестандартные технологии (например, мастер-классы, синема-студио, обучение действием, коучинг, наставничество и т.д.).
• Роли тренера. В обучающих мероприятиях его ролевая модель зачастую сводится к функции передачи знаний или «натаскивания» навыков, а в формате развивающих мероприятий ведущий должен обладать более широкой ролевой моделью, обусловленной многообразием задач развивающего мероприятия. 
• Участники. Целевой аудиторией развивающих мероприятий являются топ-менеджеры, линейные руководители (в ситуации, когда есть необходимость их интенсивного роста), ключевые специалисты, имеющие стратегическое значение для бизнеса и сотрудники, чья работа требует качественной личностной составляющей.   
• Цели. Обучение в большей степени преследует передачу определенных знаний и навыков.

Посмотрим более пристально на возможные цели развивающих мероприятий.

• Способ персонального развития сотрудников. Чаще всего HR-менеджеры именно здесь попадают в ловушку подмены понятий, приравнивая развитие к тренингам личностного роста. Тренинг личностного роста – это мероприятие, на котором участники работают над самоусовершенствованием своей личности, прорабатывают свои проблемы, пытаются «заглянуть» глубже в себя, чтобы стать лучше, сильнее, успешнее. Как правило, подобные мероприятия востребованы людьми определенных категорий, например, студентами вузов или более взрослыми людьми в определенных жизненных ситуациях. При всем уважении к психологическим методам, очевидно, что подобное развитие не может быть востребованным современным бизнесом. В свою очередь, в отличие от упомянутых тренингов личностного роста персональное развитие всегда имеет целевую фокусировку. Действительно, в рамках компании никто не занимается «личностным ростом» ради роста, должна быть четкая цель, связанная с интересами бизнеса.
• «Психологическое» расширение. Есть мнение: чем больше руководитель знает, тем более эффективным он может быть. Таким образом, для достижения успеха руководителю необходимо постоянно ликвидировать пробелы в знаниях. На наш взгляд, это опасная иллюзия. Следование ей превращает обучение топ-менеджеров в фарс в виде хаотичного набора бесполезных обучающих мероприятий, в рамках которых они чаще всего слышат уже известные им концепции. Наш опыт показывает: руководители высшего звена больше ценят не новые знания, а «психологическое» расширение собственных возможностей в виде переоценки имеющегося опыта, приобретения способности системно и в более широкой перспективе взглянуть на ситуацию. Кроме того, менеджеры нуждаются в прорыве, инсайте, выходе на новый уровень мышления и т.д.
• Инструмент мотивации. Принято считать, что корпоративное обучение выступает в качестве инструмента формирования лояльности. Вместе с тем, многих менеджеров участие в навыковых тренингах уже давно утомляет, тогда как развивающие мероприятия своей нетривиальностью вызывают интерес.
• Инструмент генерирования и формулировки идей. В качестве источника энергии и идей топ-менеджеру зачастую необходим условный «спарринг-партнер», на котором он может «отработать» свои идеи. В этом контексте формат развивающих мероприятий предоставляет такую возможность.   

Виды развития

Мы считаем, что в зависимости от направленности воздействия можно выделить как минимум три вида развивающих мероприятий, вытекающих из потребностей в развитии.

• Если руководителям необходимо повысить свой интеллектуальный уровень, расширить восприятие, получить альтернативный взгляд на известную проблему, можно говорить об интеллектуальном развитии. Конечным результатом интеллектуального развития должна стать гибкость, проявляющаяся в вариативности решений и оценок, анализе ситуаций, отказов от стереотипов.
• В ситуации, когда сотрудники нуждаются в развитии умений выстраивать взаимоотношения с коллегами или подчиненными, когда компания планирует изменения и существует опасность сопротивления на уровне человеческого фактора, следует говорить об эмоциональном развитии. Результат: руководитель после развивающих мероприятий «оттачивает» навыки своего эмоционального интеллекта, качественно дозирует свои эмоциональные проявления, умеет воодушевлять коллег и подчиненных, несет в себе позитивность.
• Если сотрудникам необходимо пересмотреть собственные поведенческие модели, выработать новые стратегии поведения, оптимизировать определенные ролевые модели, можно говорить о поведенческом развитии. Качественное поведенческое развитие подразумевает возможность осознанно применять различные стратегии поведения в зависимости от ситуации и требования момента.   

Вместе с тем, важно понимать, что далеко не каждой компании нужно развивать персонал – как правило, эта опция будет востребована компаниями, закрывшими «базовые» потребности в управлении персоналом. Также HR-менеджерам важно осознавать, что далеко не каждый тренер способен не только обучать, но и развивать сотрудников.