Trainings.uaАмплуа

Основываясь на нашем опыте, мы констатируем, что обучение топ-менеджмента может иметь три возможных фокуса: обучение управленческим навыкам, развитие лидерского потенциала или командообразующие процессы, целью которых будет создание управленческой команды.  

Развитие управленческой компетентности

Развитие управленческой компетентности будет незаменимым в ситуации, когда компании необходимо перейти на следующую или задержаться на необходимой стадии организационного развития. Данный переход обычно ставит задачи, реализовать которые, используя управленческий инструментарий предыдущей стадии, проблематично. Сложность в том, что обучение управленческим навыкам трудно «продать» топ-менеджерам, и для того, чтобы топ-менеджмент компании начал обучаться, должна произойти проблематизация, выводящая руководство компании из «зоны комфорта». Инициатором проблематизации может выступить собственник бизнеса или Генеральный директор.  

Развитие лидерского потенциала 

Многие компании ставят знак тождества между руководством и лидерством, обучают лидерским навыкам начинающих специалистов, вкладывает в понятие лидерства противоречивые смыслы, например, в виде установок «добиваться результата любой ценой» и «прежде всего, заботиться о людях» и т.д. В своей профессиональной практике мы предпочитаем говорить о необходимости развития лидерского потенциала высшего руководства в основном в тех ситуациях, когда компания сталкивается с необходимостью изменений или в ситуации, когда существует острая необходимость в командной работе. В качестве сложностей можно отметить высокую зависимость результатов от уровня персонального развития каждого руководителя.  

Создание команды

В нашем понимании управленческая команда – это высшая ступень развития взаимоотношений совместно работающих руководителей. Характерными особенностями, отличающими команду от просто работающих вместе менеджеров, будут единство понимания целей, высокая степень персональной ответственности, интегрированность и взаимодополняемость каждого руководителя при конструктивном взаимодействии. Инициировать командообразующие процессы имеет смысл, когда компания ставит перед топ-менеджментом задачи, для решения которых требуется командный результат. В качестве сложностей можно отметить, что процесс командообразования наиболее длительный по времени, состоит из нескольких этапов, требует экспертной поддержки и подразумевает использование специальных технологий.  

Попробуем разобрать особенности именно этой стратегии обучения топов.   

Создание управленческой команды

Арсенал предложений для создания управленческой команды, предлагаемых на рынке, невелик. Team building (с сухим остатком в виде опыта покорения поваленных бревен), аудиторные тренинги (результат: знания о ролях внутри команды, групповом мышлении и эффекте синергии, при этом, у участников будут трудности со встраиванием этих знаний в ежедневную работу), услуга создания управленческой команды «с нуля», используя определенные технологии, к примеру, командные роли Белбин (но что делать с уже работающими управленцами?).    

Мы, в свою очередь, разработали собственную технологию создания управленческой команды. Ее особенности:

• Выстраивание в команде руководителей продуктивной и располагающей к командообразующим процессам культуры совместной деятельности, определяющей, как руководители работают вместе.
• Использование специальных командообразующих технологий. В частности, при создании управленческой команды следует активно использовать корпоративные мероприятия, специальные work-shop, обучающие конференции по определению «правил игры» в команде и выбору процедур для принятий совместных решений, прояснению специальных ролей внутри команды, умению извлекать максимум из отличий и т.д.
• Необходимость наличия в компании руководителя или группы лиц, которые будут заинтересованы в создании управленческой команды – ими могут быть Генеральный директор или собственник бизнеса.   

Различные состояния

Наш опыт показывает, что первым шагом к созданию управленческой команды должно стать понимание преобладающих состояний, в которых руководители высшего звена работают вместе. Мы выделяем пять условных состояний:

1. «Деструкция» проявляется в виде открытой враждебности по отношению друг к другу, пренебрежения работой других подразделений, преследования только свои интересов. В компании, первые лица которой находятся в состоянии «деструкции», у большинства сотрудников снижена мотивация, линейные руководители перекладывают ответственность друг на друга, сопровождая это взаимными упреками типа «вы у себя сначала порядок наведите», «это не наша забота» и т.д.
2. «Союзничество» проявляется в виде объединения руководителей в «союзы» по определенным целям и интересам. У каждого «союза» существует своя культура, нормы, правила. При столкновении различных «союзов» возможны конфликты, напряженности, мышление в категориях «мы» и «они». Характерной особенностью «союзничества» является ситуация, когда каждый топ-менеджер имеет свои интересы, но при этом активно декларирует якобы общие для компании цели.
3. «Сотрудничество» проявляется в осознанном понимании топ-менеджментом необходимости уважительно относиться друг к другу, а также использовать парадигму «внутренний клиент». Последнее означает, что помимо ориентации на «внешнего» клиента, менеджмент подчеркивает важность ориентации на «внутреннего клиента» - сотрудников, использующих результат работы друг друга. В ситуации «сотрудничества» крепнет связь топ-менеджмента друг с другом, обязательства выполняются, учитываются взаимозависимости. В данном состоянии заметна коллективная ответствен­ность за результат перед акционерами или собственниками бизнеса.
4. «Взаимодействие», следующее состояние, проявляется в виде слаженной, согласованной работы руководителей по совместно определенным правилам, с ориентацией на конечный результат и стремлением при этом сохранить качественные взаимоотношениями. Работа по налаживанию отношений перестает быть приоритетной. Благодаря опыту, обратной связи и разбору имевших место проблем каждый руководитель теперь выполняет определенную роль. Нередко имеет место ситуация, в которой руководители берут на себя дополнительную ответственность за деятельность коллег, предугадывая проблемы, способствуя достижению не только собственных целей, но и целей других подразделений.
5. Несмотря на сложность предыдущего, мы выделяем еще одно состояние – «командность». В физике есть аналог, понятие «сплоченность», описывающее силу, связывающую молекулы вещества друг с другом. В контексте команды топ-менеджмента фактором сплоченности являются не просто общие цели и хорошие взаимоотношения, а нечто большее в виде всеми разделяемых ценностей, определенной миссии и целей более высокого порядка. Для большинства команд данный этап является не только завершающим, но и невозможным, т.к. далеко не всем нужны такие отношения. 

Переходы от различных состояний

По нашему убеждению, создание команды нельзя свести к навыкам, которым можно обучиться, получив небольшое количество теории. Возможность поддерживать культуру «сотрудничества», «взаимодействия» или «командности» находится в области установок руководителей. Поэтому важной задачей является смена и расширение представлений руководителей о себе и преимуществах совместной работы с другими. Для перехода от одного состояния к другому можно предпринять следующие действия.  

От «деструкции» к «союзничеству»

• Совместная работа – групповой поиск ответов на вопрос, почему взаимодействие руководителей такого качества и какие последствия это имеет для бизнеса
• Проблематизация – действия или задачи, позволяющие осознать неэффективность «деструкции»
• Обучение – способам преодоления различных напряженностей, решению конфликтов, качественной коммуникации и т.д.   

От «союзничества» к «сотрудничеству»

• Действия, направленные на объединения «союзов» - поиск общего, интеграция новых членов, постепенное размывание границ данных союзов 
• Ориентация на парадигму «внутреннего клиента» - выстраивание внутри команды стандартов взаимных обязательств друг перед другом
• Обучение – умению учитывать «деловые» и «психологические» потребности и согласовывать ожидания 

От «сотрудничества» к «взаимодействию»

• Создание собственных «правил игры» - в ходе специальных мероприятий генерирующих и фиксирующих правила и процедуры, по которым будет работать команда руководителей
• Обучение – умению извлекать и рационализировать опыт решенных проблем, использовать различные инструменты согласования целей, совместно принимать решения  

От «взаимодействия» к «командности»

• Пересмотр созданных правил и процедур – в ходе совместной работы пересматриваются определенные, принятые когда-то правила, которые нуждаются в обновлении или замене
• Обучение – умению извлекать максимум из персональных отличий членов управленческой команды, актуализировать высокопродуктивные состояния, качественно действовать в нескольких командных ролях, работать в ситуациях «сбоев»  

Наш опыт показывает, что, к сожалению, большинство управленческих команд в локальных и западных компаниях Украины находятся в состоянии «деструкции» или «союзничества». В наиболее продвинутых компаниях (их намного меньше) руководство поддерживает культуру «сотрудничества» и «взаимодействия». Как бы мы не называли таких руководителей – «сплоченным коллективом», «группой», «командой», очевидно, что качество их взаимодействия имеет непосредственное влияние на результат работы всего бизнеса.